「史丹佛的10堂領導課Leading Matters」讀書心得與摘要
Lessons
from My Journey by John L. Hennessy
張武訓20200903撰錄完成
一、名著概述
(一)作者：約翰漢尼斯，美國史丹佛大學前校長，矽谷教父，Google 母公司Alphabet董事長，MIPS公司創辦人，曾因建立RISC技術研究共同獲頒計算機科學領域的最高榮譽「圖靈獎」(Turning Award)。1953年9月22日出生於紐約州。本書原著2018年出版。廖月娟中譯本2018年11月出版，全書319頁，約20萬字。
(二)輪廓
本書是約翰漢尼斯從25歲(1977年)受邀擔任史丹佛大學助理教授從事教學起，繼辭教職創立公司，再返回史丹佛任教務長及長達16年的校長生涯，所經歷與體悟的領導修練總匯，並得出最佳遺澤的精義就是「幫助他人成功」。概分為史丹佛的10堂領導課。
第一堂：謙虛。
第二堂：真誠與信賴。
第三堂：領導就是服務。
第四堂：同理心。
第五堂：勇氣。
第六堂：協力與團隊合作。
第七堂：創新。
第八堂：求知慾。
第九堂：說故事。
第十堂：遺澤，這一生你想留下甚麼---幫助他人成功。
(三)名著的價值
1. 透過10堂領導課的經歷和故事提供正能量的領導修練，異於梟雄的詭計。
2. 幫助他人成功的觀念和態度可以鼓舞普羅智慧與民主精神。
二、讀書心得
(一) 10堂領導課的標題正是由內到外的領導修練。
(二) 領導具百年歷史的大學，不只要達成頂尖目標，轉型老學校更要有讓人信服的願景，使命必達的團隊，以及確保轉型能長存的計畫。可應用在百年中國工程師學會的昇華。
(三) 興革與活動的號召失敗是因為沒能說出讓人信服的理由、故事和注目的圖騰。
(四) 幫助他人成功是領導人最具胸襟的願景。
三、各章精華(含小故事)
3.a.推薦序----前CNN董事長華特艾薩克森Walter Isaacson：領導沒有公式
3.a.1.推崇約翰漢尼斯是位卓越的管理者、執行者，也是有遠見的人。他還指導、塑造了數十位偉大的領導人。
3.a.2.心胸開闊的人正是來自真正的謙卑，願意用心聆聽各方意見，協作共識。
3.a.3.在關鍵時刻擺出無所畏懼的樣子，勇氣油然而生。
3.a.4.會說故事就知道如何溝通才能打動人心。
3.b前言：二十一世紀領導本質的轉變
3.b.1.本書提出領導十項要素，配合一連串的故事，說明如何在關鍵時刻發揮作用。
3.b.2.作者1977年初入史丹佛大學時一邊教學一邊研究，焦點放在超大型積體電路和微處理器。那時候，蘋果創立一年，英特爾是小公司。一生潛心研究計算機學領域的熱情始於高中時代。
3.b.2.改變職涯軌跡的關鍵在1981-1984年間自史丹佛休假創立美普斯科技公司(MIPS)，五年的歷練經歷多次危機的考驗而脫胎換骨。看到一個堅定不移的小團隊，透過創新事務改變世界，開始有了野心，認為學校能為世界帶來更大更多正面的影響。
3.b.3. 熱愛擔任工學院院長工作，可認識350位工程師教職員和了解每位的研究，聘任新教授也都會親自迎接，自己每學期開一門課並指導幾位博士生。
3.b.4.西元2000年秋天自教務長接任史丹佛大學第十屆校長，時年才47歲，既擔心又心動，認為這項挑戰能使史丹佛大學更上一層樓。如果能謙卑看待自己的技能，秉持科學家實事求是的精神，加上有出色的團隊為後援，也許會成功。
3.b.5. 約翰漢尼斯校長和教務長約翰艾奇曼迪合作16年任期，達成上任時的目標，使史丹佛大學堪稱全球頂尖大學，在跨學科研究和教學領域建立了領導地位，堪稱成功。
3.b.6.領導具百年歷史的大學，不只要達成頂尖目標，轉型老學校更要有讓人信服的願景，使命必達的團隊，以及確保轉型能長存的計畫。
3.b.7.領導人無法帶領組織轉型主要原因有：領導人重視個人利益，不會評估狀況，不知道方法，沒有跟上世界快速的變化，不知道時代與民眾需要甚麼。
3.b.8.除了辦好學校外，更爭取到美國頂尖企業支持，推出奈特漢妮絲學者獎學金計畫，為這個世界培育新一代的領導人。
3.1謙虛：高績效領導的基礎
3.1.1. 謙卑的好處
傲慢使人只看到自己的優點，看不到缺點，忽視他人長處，容易鑄下大錯。謙卑能看到自己的弱點，接受自己的錯誤，勇於認錯，知道如何補強如何繼續前進，自然產生信心，不會不知所措。謙卑兼具野心可以有所作為，發揮影響力，使服務的機構和社群變得更好。
3.1.2.需要謙卑的理由
一、必須承認成功有點運氣，能擁有現況的成就不能否定多少靠運氣協助，需要感恩先人或他人的犧牲自然就會謙卑。
二、必須承認成功靠團隊的表現，自己並不比別人聰明，是大家願意相挺事件才能成功，需要感謝團隊合作自然就會謙卑。
3.1.3.募款是學習謙卑最好的辦法
感謝籌募款項過程同仁或志工們的接洽辛苦，校長只需要滿足洽商過程中的承諾和捐款者需要的榮譽就可獲得巨額捐款。當一對一面對大企業家，眼對眼要傳達給對方的正是自己可以兌現對方所想要實現的遺澤。而捐款者亦謙卑感謝受款單位的周詳計畫和執行。
3.1.4.領導人的說話之道----謙卑
一、面對組織再造後留存員工致詞-----承認公司前面經營犯了錯誤，但是依然有光明的前景，必然能度過難關。
二、史丹佛大學校長上任演講-----被選為校長心懷謙卑，倍感榮幸，將承前校長建樹貢獻己力再創新猷，使史丹佛大學成為一所更好大學，歡迎共襄盛舉團結合作。
3.1.5.脫穎而出是因為有下列特質，具有成長的潛力，學習的能力。評估特質的標準首項就是謙卑，有自知之明，知道要學習，知道哪些項目無法勝過別人，深信集思廣益的力量，不會堅持己見，懂得學習進步。
3.1.6.領導人和部屬不可分離，必須成為團隊的一員，不是指使別人做事，而是致力幫他們做得更好。和員工搏感情。放低姿勢，起身迎戰。
3.2真誠與信賴：高績效領導的關鍵
3.2.1. 真誠是信賴的基礎，也是成功領導的關鍵。言行一致的正人君子，每天實踐良好的行為，正直容易達成。但在面對每一時刻的需要，展現自己的不同面貌，還要讓各方各派感覺你言行一致、誠懇、值得信賴，也就是一個真誠的人，每個人格都必須源自於真實的自我。？【達賴喇嘛即在心情歸零後，面對不同需求的人以因應變巧真誠態度超度他們的困苦】
3.2.2.和群眾建立真誠的連結很重要，他們的抱負和計畫不一定一致，為了組織的利益，你必須請他們與你同行，如果不信賴你，不相信你會把他們和群體的利益放在心上，就不會跟隨你。【信賴你把他們 ( 同仁
) 和群體的利益放在心上，他們才會跟你走。】
3.2.3.真誠和學生與家長建立信賴關係
擔任校長期間，每年舉辦迎新會的那周末，和未來的新鮮人及家長見面，也會出席家長會，誠實回答每位學生和家長提出的問題。亦會安排時間訪問新生宿舍，開放住宿生提出任何問題。目的是為了和學生建立關係，希望它們認識我，了解我的所作所為都是為了整個學校的最佳利益，展現理性決策，讓這些細節成為信賴關係的基礎，推動彼此關係繼續發展。
3.2.4真誠和贊助者建立信賴關係
(1)分享學校消息 (2)討論未來的願景 (3)吸引校友和可能捐贈者參與 (4) 讓校友和可能捐贈者感受到熱情和想有機會
(5)從充分的內容和真誠的態度贏得校友和可能捐贈者的信賴 (6)對於潛在的捐贈者既建立信賴關係更提供支持願景的靈感，得以付諸行動。
3.2.5.真誠和董事會建立信賴關係
亦即執行者如何獲得資方與權力者支持提案。大前提是以組織的最佳利益優先，計畫形成前即個別(獨家)互相分享理念與願景，過程務必誠實與坦率，建立信賴後共同協力實現目標。
3.2.6.美普思無晶圓廠半導體公司
作者約翰漢尼斯在史丹佛大學職涯中曾休假一年，設立美普思無晶圓廠半導體公司，經營設計、研發、應用和銷售晶圓，將製造外包給專業晶圓代工廠。並於公司上軌道後回學校繼續教學，堅定一生的教育志業。
3.2.7. 領導之路與職涯之路，很少人是一開始就具備或知道。【因應變巧】
林肯總統早期也反對廢除奴隸制度，後來他假借戰爭之名，高舉道德大旗，轉而堅定反對奴隸人數增長，頒布「解放奴隸宣言」，成了「人生而平等」價值觀的真正擁護者。
又，一般人很少年輕時會設定人生目標，更別提貫徹終生的目標。大部分只知道今天要往哪裡走，不一定知道終點在哪裡。終點並非固定不變，隨著你前進時，不斷創造自我，終點也會跟著改變。年輕時的核心價值，隨著時間推移、生活經驗增長、觀察他人、閱讀偉大傳記等，能發展出更多的核心價值。
3.2.8.領導的職責在於服務
3.2.9.康迪萊斯教務長(布希總統的國務卿2005-2009)的演講
萊斯談到她的祖父來自阿拉巴馬州窮苦勤奮的佃農，但是他發現如果選擇當長老會牧師就有希望上大學，就因為他祖父選擇了上大學的機會，改變了萊斯家族的發展軌跡，他及子孫都上了大學，萊斯甚至當了史丹佛大學教務長與布希總統的國務卿。因為教育具有改變人生的力量，教育改變了她的家族。
3.3. 領導就是服務：了解誰為誰工作
3.3.1有領導力的人讓別人站在慶祝勝利和好事活動的前面，但是碰到危險的時候必須站在最前面。
3.3.2領導人的實體面相
薪酬最高，握有實權，能對團隊發號施令，決策最被看重，部屬必須貢獻心力服務機關，領導人代表機關。傳統的領導統御有如金字塔型，聽命於塔尖的領導人，並為領導人服務。除領導人外，其他人難以發揮智慧。
3.3.3進步的領導統御有如倒金字塔，領導人在倒塔下尖點，支撐著機關，向上提供服務，鼓勵與引導部屬發揮智力、能力與熱忱，使機關的績效更好，讓倒塔底無限發展。也可說領導人是機關同仁的僕人，提供同仁有效的工作環境。有服務的認知再接受領導人的職務。
3.3.4領導人代表機關，想要讓機關贏得成功的榮耀，就必須幫助每位同仁在各自的崗位上成功，並感謝他。為各群體服務，增加集體成功的機會。
3.3.5機構的公眾服務是使命的一環
透過外部服務的社會價值讓核心任務更容易達成，讓領導者能延伸機構的核心使命。外部服務例如，促進公共利益、關切周邊社區、提供來自世界的菁英機會等。
3.3.6服務精神的訓練要從社區服務的經驗開始。
3.3.7因為領導就是服務，如果同仁缺乏培養領導力的興趣，就必須找一個方法給同仁機會，激發他深入參與服務培養領導意願：
(1) 提供一些津貼，讓學生(同仁)在期限內額外投入特定社會服務，學習服務他人。可以選擇任何環境，但是他必須放棄某項機會(？)，藉犧牲獲得服務經驗增加擔任領導人的興趣。
(2) 成立種子計畫，吸引具專業與好奇心的學生(同仁)和有實力的企業(理事)合作，幫助開發中小型企業(委員會)發揮創意使其成功。能在組織裡加以鼓勵，支持這種服務心態，自然能培養領導人。
3.3.8表彰得獎人更要關心他周遭默默的工作人員和家人，盡可能予以唱名致謝，並邀請得獎人的家人和同事在場陪同。
3.4同理心：塑造領導人和機構的要素
3.4.1要了解一個人要從對方的觀點來看。
3.4.2不能因為一則故事，就大張旗鼓在機構裡推動計畫。當心裡冒出同理心的火花，促使您採取行動，你得先問自己，這個反應是出自你個人的需求，或者是整個機構的必須行動。同理心和慈善是個人的行為不能感情用事。
3.4.3組織的基金來自募捐，是用來推動機構的核心使命，而非災害救濟。但是對於貧困學生勵志的需要得從獎學金制度提出解方，而不是救濟。因為美國好學校的學生大都來自富裕家庭，對於貧困學生獎學金制度的動念雖然起於同理心，但是設計理念出於理性，更增強了學校創校的核心使命。
3.4.4同理心不只是情緒反應，也是種學習機會。當接收到請求幫忙，必須好好思考，傾聽內心的聲音，並建立一套系統，執行情緒分類，在情理兼備下擬定方針。
3.4.5在組織裡面對同仁，同理心和公平之間要找到平衡點。同仁有因個人健康或家庭因素延宕公務情事，務必先關心同仁健康與處理家務，公務則指揮其他同仁協助。但是對於一再犯錯者，要秉持公平原則，絕不濫用同理心。正言害群之馬，表明當事人雖非一無可取，但是影響團隊士氣，若不及改正，請考慮另謀高就。
3.4.6「使命偏差」問題
任何單位都會有「使命偏差」的問題，一開始，組織的行動綱領明確，但是原則會漸漸瓦解，最後變成誰的故事最讓人同情，誰就獲得支持。
3.4.7智慧機器人功能突飛猛進，將取代大多數人類的工作。領導人要用腦力激盪方式找出以前不存在的職業，無法被電腦取代的工作。要培養領導人的同理心，不只用腦理解問題，更要能感同身受他人的痛苦，才會有心促成改變。從深刻的體驗，能在同理心引導下成為改變世界的領導人。
3.5勇氣：為了機構和社群挺身而出
3.5.1勇敢為負責之本，敢於挺身而出，採取行動。
3.5.2能擬定正確方針的領導人特質【智慧特質】：謙卑、真誠、同理心、服務心。
能驅使並採取正確行動的領導人特質【行動特質】：勇氣。
3.5.3勇敢：經由事件激發出來，願意在必要時刻，承擔風險，是形於外的行動。
勇氣：凜然於內的特質，是果斷和道德的基石，具堅毅的正氣，能持續不斷。
3.5.4領導人遇到困難時，要謹記這不是自己一個人的事，是關係到組織首長的角色。在背後支持領導人的是具備哲學和價值觀的機構歷史和前例，以及盡忠職守的團隊。面對困難要依循機構的核心使命和價值觀行事。例如遇到裁員事件、公開演講、削減預算、組織重建等大事。難免有風險和犧牲，但是要以組織最大永續使命為考量，必要時應該同舟共濟、增加弱者遣散費。
3.5.5領導人的公開演講
領導人要有勇氣為組織發聲，而不是述說一己之見。領導人要做為機構的化身，談話句句充滿力量和自信，也是信心和負責的表現。以組織的立場發言才能有上位宏觀、切中核心使命，不會有受挫感。以勇氣為組織發聲，即使未成功也願意嘗試。
演講技巧上，首先要放在觀眾身上，相信自己能堅持到底，勇氣就會找到你。準備要說的話要更簡短、精確、清晰，而且孜孜不倦練習。上台或許手會顫抖，但是一開口，恐懼就會漸漸消失。
3.5.6領導人面對抗議活動
一旦我們能看到事件的全貌，就可以鼓起勇氣做出改變，或是堅守原有的立場。面對學生抗議行動時，學生雖然有崇高的理想，常不了解實情，易受有心人誤導擺布。一般處理抗議技巧，本應先利用安全人員區隔領導階層與抗議群眾。在學校無法採用區隔手段，領導人要和學生面對面，忍受叫囂謾罵呼口號，受威脅畫押同意其要求等。但是為了不侵害機關學校利益，不能開啟惡例。仍應從聆聽抗議者訴求，仔細思索正確行動著手。
案例之一，學生在工會指導下要求外包人員享有基本工資保障。檢討後對於其中臨時工受到不公平待遇方面做了政策決定，平息抗爭卻也造成餐廳賠本無法經營下去。
案例之二，抗議大學運動衫是在血汗工廠製造。經過聆聽探索後知道，學生提要求運動衫由模範工廠處理的意見仍無法解決血汗工廠製造的指控，無法同意學生要求，但是提出能監督製造過程的管理替代方案。
案例之三，性侵事件。抗議要求推翻大學司法委員會對性侵案的判決。
基於加害人與受害人都是學生，學校沒有能力起訴加害人，無法安撫抗議學生，依照訴求推翻大學司法委員會對性侵案的判決。只能重申對受害人的關心與同情，堅定立場支持司法委員會。
3.5.7在快速變動的時代，高績效的領導能力不只要啟動勇氣，還要學習駕馭隨著風險而來的挑戰。【因應變巧，永無息止】
3.5.8【領導人特質】以身作則，為人表率，勇於啟動，承擔風險，積極創新，分享流通。
3.5.9決策成功，首先要獎勵幫助你實現目標的團隊。如果發現把組織帶往錯誤方向，必須有勇氣承認錯誤事實，改變方向。萬一已經走了大半條路，要有更大的勇氣承認失誤而回頭。
作者曾為極力推動新增紐約校區投入大量人力物力金錢，最後因為可能顛覆史丹佛核心使命和破壞價值觀決定不簽約。雖然引發強烈反彈，和媒體體無完膚的批評，但是，充分展現冒險的膽識和叫停的勇氣。
3.6協力與團隊合作：你無法單打獨鬥
3.6.1聚集是個開端，團隊就有進展，合作便能成功。—亨利福特
Together—Unite—Cooperation—Leadership
3.6.2領導人與同僚的合作藝術 (團隊關係)
參與：如何是同僚的首席也是成員之一。
建立：如何有形無形的形成團隊。
激勵：如何讓團隊樂觀、熱情、積極在一起。
營造：人人有智慧，尊重成員，讓環境氛圍壟罩在創造性思考中。
激發團員的爆發力。
3.6.3在矽谷的環境中最有貢獻的成員是年輕人，年輕人的特質是：
年輕，有活力，更願意冒險，常接觸最新的創新，抱持反獨裁的特性，比較不怕名聲受損，不會因循守舊。
3.6.4科學家和工程師相較於其他族群樂於看到權威「扁平化」。因為重要的發現多半來自年輕人，巔峰落在20歲到40歲，長者的貢獻通常是當導師、團隊領導人或引導者。
3.6.5成功是很多人共同促成的，貢獻度很難很難衡量。基本上組織文化必須給團員有公平的機會，得以施展能力。領導人夠謙卑可以重視他人的貢獻度。
3.6.6團隊要運作，領導人必須針對議題特性設定基本規則，財部會沒完沒了。
【例】亞馬遜執行長貝佐斯規則之一：
(1)
兩個披薩原則，夠吃的人數限制，精選出席代表，提高績效與效率。
(2)
尊重而不批評，開放、面對、質問，好好思考，客觀評估，不設立場。
(3)
歡迎提出尖銳問題，激烈挑戰對事不對人。
(4)
團隊成員互相尊重。
3.6.7領導者的角色，對外是夢想家，對內是掌舵者。掌舵者在大方向原則下要能不斷妥協與調整。
3.6.8領導人要兼做一位成功的推手。
授命擔任領導人建構強力團隊，成功創造多元績效後，必須考慮永續發展接班人之挑選與培養。
(1)
接班人的特質：與人積極合作，有領袖特質、能達成任務。
(2)
領導人觀察接班人的涵養：退後一步讓接班人大顯身手，要忍得住衝動；要能問對問題以判斷接班人是否了解團隊的核心願景。
(3)
接班人表現不理想時就應評估換人：表現乏善可陳，進度過於緩慢，沒受到愛戴，無法激勵成員。
3.6.9執行長如何和董事會溝通？
(1)董事會不是管理單位，不應干涉經營業務，但是對於執行長的任命和評估負起全責，以維護組織榮譽。另要確保組織財務狀況良好，必要時慷慨解囊，且願意出面募款。
(2) 執行長居領導團隊之首，負責管理和經營。但是重要決策應知會董事會以借重董事會的智慧。
3.6.10事緩則圓，重要決策的決議若沒有共識，會破壞彼此的信賴關係，應再上下溝通。
3.6.11慶功活動很重要。
(1)成功團隊因為組織(召集人)號召組成，成員屏除成見，找到順利合作方法，全力追逐目標，最終達成目的。每位成員對組織都有重要貢獻，而且是組織的資產，有保存或擴展的價值，為珍惜這樣的信心和榮譽，針對成功團隊值得以慶祝儀式(餐會、茶點等多元思考)落幕。
(2)慶功會在確定成功事實時就要擇期舉行，不要解散後才辦理。
(3)慶功會中，主事人要四處走動，親自向每位來賓道謝，點明他們的付出對事件成功的貢獻，讓成員親耳聽到他們有多重要，更代表組織表達由衷的感激。
3.7創新：產業與學術界成功之鑰
3.7.1要成功，光靠計畫不夠，還得臨機應變。----艾薩克
3.7.2因應變巧----張武訓20110228
3.7.3學術界和產業界的創新最大的差異在時間觀念與風險承擔，學術界這兩方面呈現自由與遠大，產業界必須在時限及預算額度內達成。
3.7.4創新是新創公司的動力，基本上要擁有了不起的創新技術或新奇的應用程式，如eBay，Airbnb，Uber等。以因應市場的需要，做出人們所需要的東西。任何進步若不受市場青睞，只是白費功夫。
3.7.5聰明的人可以引導人們昇華生活水平，如，賈伯斯把手機和個人數位助理兩種裝置合而為一，讓每個人都要一支iPhone。Yahoo的網際網路幫助科學家和技術人員溝通，也改變世人的生活。Google脫胎換骨的搜索引擎成霸搜索市場。
3.7.6要能從市場的機制中看到機會，也要以痴狂的執著昇華機會創造奇蹟。
3.7.7在學術環境中若產生創新的萌芽，推向市場可能會遭受複雜的競爭問題，若要成功，需要產業界的領導者的經營權衡與決策，較易脫胎成功。
3.7.8如何管理創新？
(1)領導人要能不斷思索問題。
(2)找到可信賴又具創新思考思想的人，放手讓他去做。
(3)破解守成就是要不斷創新，擁抱創新意謂接受失敗，失敗與成功是交替循環，要盡快從失敗中爬起來。
(4)要注意每一位成員的想法和判斷，包括局外人。不會忽略資淺或缺法經驗的人，跨領域的高見亦有參考價值。
3.7.9挑戰性計畫的兩大主軸：
(1)針對世界上挑戰性問題，進行跨領域研究，找出有價值的課題。
(2)教育未來領導人，讓他們能幫忙解決問題。因為計畫是永續的，需要傳承。
3.8求知欲：終身學習的重要性
3.8.1不要停止發問，永遠不要失去神聖的好奇心。----愛因斯坦
3.8.2繼續探索，繼續做夢，不斷問為什麼，不要滿足於已經知道的東西，永遠不要停止相信自己的想法，想像力和努力改變世界的力量。-----巴拉克 歐巴馬
Keep exploring . Keep dreaming. Keep asking
why. Don’t settle for what you already know. Never stop believing in the power of your ideas, your imagination, your hard work to chang the world.
3.8.3讀書在學習足夠的知識向專家提出精巧的問題，藉此塑造自己的世界觀與組織的視野。懂得提出關鍵問題及聽懂他人的提問才能在董事會中有所貢獻。
3.8.4熱愛閱讀可以增加求知慾和好奇心，使生活充滿樂趣。
3.8.5閱讀書評可以看趨勢，閱讀傳記可以了解城市、國家、發明等軌跡。
3.8.6失敗再站起來是成功的關鍵，走出失敗要能同甘共苦，不可歸咎於部屬。不能承擔失敗的責任就不該接下領導人的擔子。
3.8.7招生失敗是因為沒能說出讓人信服的理由和注目的圖騰。
3.8.8書單和書評可以給自己靈感。
3.9 說故事：溝通願景
3.9.1不必解釋！先說你怎麼歷險吧，解釋太花時間了。---路易斯，愛麗絲夢遊記作者
3.9.2以現身說法的故事吸引董事會成員注意力後，再推出構想。「史丹佛世紀領導人培育計畫」。
3.9.3提案人只想參與或全身投入，以培根早餐為例，是想當豬或想當雞？「雞」生蛋參與，「豬」則全生投入。
3.9.4 meme模因：非經基因代代傳承的文化特徵或行為。
3.9.5要打動人心不能用邏輯數據的理性爭取認同，而可以用模因、某項運動讓我們興奮、吸引我們、讓我們覺得有價值，會跟著做。所以用說故事打動他們，一旦受到感染，想像自己成為願景的一部分，就可以用事實和數據為你的故事做背書。
3.9.6用故事挑起情緒，用故事激發熱情。用故事挑起渴慕之心，用故事激起群眾的想像力，讓群眾和你分享願景，粉絲和偶像瘋狂黏著。
3.9.7史丹佛大學的歷史本身就有很多精彩故事。【中國工程師學會也應該有很多故事，可以展現出優越、特質和傳統】
3.9.8故事從哪裡來？
(1)一間歷史悠久的機構或公司必有一則以上適當的故事凱膾炙人口。
(2)走出辦公室，到校園、到場域，和學生，和員工閒聊可找到貼心的故事。
(3)【張武訓受劉鼎元學長交通車上一席話發憤圖強---勵志的故事，可不斷分享】
3.9.9要經常更新存放腦裡的故事，任何場合都能用生動的故事打動人心。
3.9.10即席演講用故事最能穩定場面，贏得注意。
3.10 遺澤：這一生，你想留下什麼？
3.10.1利用生命的最佳方式，就是把時間花在比生命更長得事情上。---心理學家維廉詹姆斯
3.10.2作者約翰漢尼斯卸任史丹佛16年大學校長前對於「這一生，你想留下什麼？」---遺澤，有各種發想：
(1)跨領域研究，焦點放在永續經營、國際事務、人類健康。
(2)要謙卑讓別人來讚美。
(3)真誠與道德。
(4)思考已達成的成就，掛念還沒完成的事。
(5)太在乎歷史定位設限了貢獻的成就。
(6)人生策略：做一個有影響裡的人，使世界變得更好。
(7)有效利用個人的機會成本(時間、精力和名聲)創造最大福祉。
(8)聲望與最傑出的表現。
(9)特出與長遠影響的行動。
(10)幫助別人成功。
3.10.3大學校長幫助富豪們決定如何行善，使其了解行善之樂，給它們機會。
3.10.4抽身放手，功德圓滿。運動員占著位置太久，技術會退步，聲譽也會下滑。
3.10.5抽身時刻，如果有資源，有機會就要培養新一代領導人。
3.11結語，打造未來，讓世界變得更好。
3.11.1培育下一代領導人，讓他們能：
(1)使它們得到智慧啟蒙。
(2)有同理心。
(3)謙卑。
(4)擁有卓越能力。
